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拒绝7亿美元融资却7亿美元卖身乐视 易到为何打不过滴滴?

2016-10-15 10:22:55

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新经济100人

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撰稿|李君宇微信公号:新经济100人(qiyejiagc)中国专车市场第一个拓荒者、曾经的行业老大一降再降变成行业老三,却错失7亿美元的融资机会,在滴滴、快的以及后来的Uber中国,多轮补贴大战中却只...

撰稿|李君宇

微信公号:新经济100人(qiyejiagc)

中国专车市场第一个拓荒者、曾经的行业老大一降再降变成行业老三,却错失7亿美元的融资机会,在滴滴、快的以及后来的Uber中国,多轮补贴大战中却只能被动卷入、一年后被乐视7亿美元控股、因为滴滴Uber中国合并而自动升级行业老二、创始人又被「离职」传闻缠身。

周航与他的易到,起落沉浮六年,个中滋味难言。9月「新经济100人」专访周航,问:如果还能再摸一把牌,你觉得自己的胜算有多大?

周航沉默了几秒钟,仿佛过了一个世纪那么漫长,「我觉得对成功的渴望必须要足够的强硬,如果不足够的强硬,那是对团队的不负责任。」

先驱者:来得早不如来得巧

周航,天生就是一个生意人。

他留着寸头,穿着黑衬衫,说话的时候带着一股北京味儿,采访的时候一手搭着桌子,在桌上比划着一二三。气质温和的周航偶尔也会流露血性,「新经济100人」采访时,他接到消息,有司机因为被系统罚分,把当地易到运营员工给打了,「哪怕追到天涯海角,老子也要(报警)把他办了。」

周航父亲是工程师,母亲是医生,出生于北京,随父母在四川内江的石油大院里生活,从小就没过过苦日子。

他最早和哥哥做工程音响起家,当别人还在为生计打拼的时候,他已经跨过赚钱那道坎儿了。这时,周航却陷入了深深的焦虑和痛苦中。自己不是音响爱好者,没有相应的兴趣作为基础,加上音响公司遭遇瓶颈,做到几个亿之后做不上去,自己也没了那股干劲。

2004年,周航离开投身十年的音响行业,进入长江商学院读书,成绩最好的是战略学,这门课的教授就是当时雅虎中国的总裁曾鸣。2007年,曾鸣邀请周航做雅虎中国顾问,这是他第一次近距离接触纯粹的互联网公司。周航基本上把雅虎所有业务都摸了一遍,完成了从「土老板」到「互联网行家」的转变。

下一个起点在哪里?周航曾经设想了无数次,「我创业肯定不是资源依赖型的,比如说我有什么关系、有什么资源,我就做什么。我完全是从市场的角度出发,我发现了市场有什么需求,我洞察了什么」。

周航千挑万选选中了商务车,源于自己切身体会的痛苦:他最怕去上海出差,从虹桥机场出来,为了坐上出租车,排队得等一个多小时。为了这事,周航是能不去上海出差就坚决不去,「我就想有没有一种面对商务人士的租车服务,可以付很高的价格,没问题。」

传统的包车服务一般按天计算,一天要几千元。周航就想开发一个针对商务人士短租服务的产品,一来把司机的时间打散,通过接短租单来提高整体收入,二来商务人士也可以享受到短时、便捷的租车服务。

周航花了两三个月走访调研,发现传统的出租车行业有太多问题,运力和服务质量都不足以满足乘客的乘车需求,而自己需求又那么强烈,为什么不彻底颠覆一下这个行业呢?

然而不管是大的租赁公司,还是黑车司机,都认为这是死路一条。前辈们语重心长地劝周航,「千万不能干,你可不知道这里面水深水浅啊。」但周航觉得作为一个成熟的创业者,应该有自己的判断,「我要是听你们的话,早就回家抱孩子去了」。

2010年,周航自己投了1000万元,加上同学们的一点帮助创立了易到。得益于雅虎中国咨询顾问的工作,周航积累了很多互联网人脉,公司刚起步的时候就有一个优质的核心技术团队助阵。

易到联合创始人兼CTO汤鹏就是其中之一,周航当年用一个PPT把他忽悠入伙了。还没等到阿里巴巴上市,汤鹏就把阿里巴巴股票卖了。谈起这段过去,汤鹏没有丝毫的后悔,「首先不管创业怎么样,你自己觉得能解决你的问题,这就是一个非常好的开始。」

2010年8月公司创立,9月完成产品第一版,当时没有太多市场推广经验,主要方式就是扫街,翻北京黄页查电话号码,和租赁公司谈合作,基本上都没人搭理。眼看着9月30日就要内测了,到了9月28日,司机端用户还是没有任何头绪。周航至今还记得一个名叫王伟(音)的小伙子,他让王伟找50台车过来,否则内测不了。

早期推广的难度在于2010年智能手机还没有普及开来,安卓系统也刚刚开发,GPS定位和乘客下单问题都没法解决,「比如说我要从国贸去机场,那很了解北京的人就知道国贸和机场,但是对北京不了解的人他就变成哪个国啊,哪个贸啊,这就要崩溃了。」汤鹏告诉「新经济100人」。

为了解决这个问题,周航专门跑去深圳华强北买了50个定位器,指着地图跟团队说,「只要地图上出现50个点,我们就胜利了!」小伙子王伟出乎意料地踏实,真的找来50辆车,汽车的类型应有尽有,旅游大巴车、面包车、黑车等等,可想而知他费了多大劲。

即使找到车了,地推跟司机也解释不清楚易到到底是做什么服务的。一个月内测结束了,周航觉得定位器不靠谱,还是得用手机GPS。刚好司机们用的手机都不怎么好,周航一拍脑袋说道,「甭废话了,有一个公司免费送手机,这个就好传播了。」当时智能手机还很贵,易到第一批买的是HTC野火手机,3000元一台,还经常没有3G网络。

就这样,易到头一千多个司机通过免费送手机的方式争取到了。可是为了给司机买手机,还要给员工发工资,周航的启动资金不到半年就花完了。

逼不得已,周航又向之前的公司借了一千多万元。易到在2011年A轮融了1100万美元,当时晨兴资本就跟周航说过一句话,「你这个事,钱少,干不出来」。有了钱,人就开始不踏实了。2011年,刚融了钱的易到进入激进状态,「弄了一堆阿里巴巴B2B的人搞地推,当时一百多人,在北上广深折腾。」

当时网络支付系统不完善,扫楼式地推接触面小,并且根本撬动不了企业客户。加上高端商务人士普遍年龄偏大,App都不太会用,指望他们自己下单根本不可能,那时易到只能全力以赴地做好7×24小时的400电话。

400电话是易到做的第一代针对出租车的打车小秘,用户用手机拨号叫车,后台拨号96163把订单发给司机,原本打算和叫车客服96163合并,结果政府不同意,烧了半年的钱后,易到在出租车市场的首场战役以失败告终。

「第一次发现1000万美元不经花」的周航觉得越来越不对劲,效果没达到,钱反而像流水一样哗哗地流出去。2012年4月,周航召集公司员工开了一次「遵义会议」,堪称易到发展史上的重大转折点,他终于痛下决心,不再对企业用户抱有任何希望,毅然把2B改成2C业务,同时砍掉三分之二的人,只剩下一百多人重新做产品。

裁员之后,从2012年的4月到6月,易到一直闭关做产品,立誓要解决所有问题:关联银行信用卡、重新做App、降价。产品再上线后,易到的客单价也从最开始的400元降到360元。

「那个团队很可惜,一部分流失到滴滴去了」,2012年9月16日滴滴上线,易到还没重新站稳脚跟,滴滴就在出租车业务上势如破竹。

「没有易到就不会有滴滴,也不会有快的,这个行业所有人都跟易到有关系。」周航谈及这段往事似乎心有不甘,没想到当年的疏忽一不小心就给竞争对手做了嫁衣。

牺牲者:秀才造反十年不成

因为一直定位于高端用户,易到起量非常困难,缓慢增长,一直到2014年才做到日均订单10000单。

这时候,滴滴如闯进瓷器店的公牛,野蛮地在出租车市场闯出来了。根据2014年3月《滴滴打车的破冰之旅》的数据,当时北京10万名出租车司机有7万多人安装了滴滴打车的软件,6.7万辆出租车里近5万辆安装滴滴打车的软件。滴滴打车在全国开通近百个城市,安装了48万个司机端,几千万乘客端。

滴滴的天使投资人王刚曾经是周航在雅虎的搭档。王刚原本打算给周航200万元,但周航没有接受,原因是王刚觉得专车市场太小,应该先把出租车市场拿下,「出租车这个行业有需求但没有模式」,周航认为出租车是个「赔钱货」,婉拒了王刚的建议。

金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎在A轮时也看过易到,他认为周航的特质不是很适合做O2O,不够草根,不够狠。2012年底,滴滴完成了A轮来自金沙江创业投资基金的300万美元融资。

2013年,滴滴、快的等在出租车市场上杀得你死我活,当滴滴做到上亿用户的时候,易到只有上千万。失之毫厘差之千里,周航明显感觉到这场战火已经烧到了易到身上。在互联网领域,老大和老二打,结果把老三打没的案例不在少数,周航决定重启打车业务,单独成立打车事业部。

重启出租车业务,易到就面临一个重大的抉择:是否跟进补贴?滴滴、快的、大黄蜂已经大规模地烧钱补贴用户,力图通过低价来抢占市场,接下来的局面大家都很熟悉了:快的补贴10元,滴滴11元;快的补贴11元,滴滴12元。

易到所有投资人包括周航和汤鹏的本能反应都是极不愿意烧钱的,「确实是我们之前考虑不清楚这个事情,你要不要花负利润的代价去疯狂烧钱。」汤鹏说。易到用烧钱补贴过来的用户留存率不高,忠诚度不高,导致易到在打价格战时迟疑了一下,没有提前布局,失去了大部分市场份额。

「我对打车的确没有渴望,这跟我自身的生活有关系,我已经很多年不打车了,我对打车的痛没有切身的体会,也跟我最开始定位有很大关系。我做打车就是防御性心态。」第二次切入出租车市场,周航的态度依然不积极,一个从小没过过苦日子的优雅商人,遇到了像程维这般赤脚狂奔的「草莽」,周航开始慌了。

2013年底,易到启动C轮融资。作为专车市场这一新品类的领导者,易到受到了很多投资机构的青睐,大家觉得这个服务能够替代出租车服务,并且相比于出租车,专车市场更加有利可图。那时候汤鹏约谈了中国60%到70%的投资人。

「C轮融资我从来没有这么开心过,很红,随便接,而且全是好品牌的」,红杉、弘毅、GIC、DCM、厚朴、百度等纷纷向周航抛出橄榄枝,每个VC都能投上亿美元。社会各界开始关注打车软件这个领域,风口一直持续到2014年8月。

但随之不久,打车软件的兴起也让政府提高了警惕。当时,网络打车还没有进入合法化程序,很多人认为这个行业可能会触及红线,可能会被定义为灰色地带。所有政府性约谈都找到了易到,而易到连一个管理政府事务部的负责人都没有,周航被逼着天天往交通委跑。

2014年8月12日,北京市交通委员会下发《关于严禁汽车租赁企业为非法营运提供便利的通知》,仿佛给打车软件下了死令,媒体几乎是一面倒地抨击打车软件。包括易到、滴滴在内的多家打车软件都或多或少受到了政策的约束,这时候就比谁的胆儿够大了。

几次和政府沟通未果,一些投资人开始犹疑,这事到底该不该做。百度投资人被吓回去了,让易到天天写政策进展。而其他仍然坚守的VC都在争夺易到的董事席位,周航夹在政府和投资人中间,两头吃瘪。

政策的一再威胁,加上投资人的不肯退让,让周航彻底没辙了,他决定拒了其余VC,只留百度和GIC。然而百度一直在观望,周航专门向GIC请求说能不能再给百度留45天,「人家给了面子,留了,说为了支持你的工作。」结果等了45天之后,百度那笔钱还是黄了。

最终,那些没投成易到的资金多数涌向滴滴。

2014年12月,滴滴D轮获得7亿美金的融资。相比于易到的犹疑,滴滴这次融得很洒脱,无论大钱小钱都统统揽下,目的只有两个:第一,拿小钱防止拿大钱的决策周期过长,对瞬息变化的市场做好十足的资金准备;第二,融了不同投资方的钱就对竞争对手有了更多的排他性,「投了滴滴就不能投竞争对手了,后来我就找不到交易对手,更加难上加难」,周航告诉「新经济100人」。

易到现任COO常茂用「秀才造反,十年不成」来比喻这场融资,如果打仗之前把事情想得太周全就没办法取得成功。2014年原本看着最顺利的一次融资却因为战略上的失误导致错失几亿美元的子弹,当时易到在专车市场上还占有80%以上的市场份额,「因为要钱没用,我们都是市场统治者了,结果人家滴滴把钱都拿走了,就你不要,滴滴要。(投资人)他是卖子弹的,你不要,我买了,我买了打你。」常茂激动地比着一把枪的手势,时隔两年,虽然没有亲身参与,但那种悔恨仍然了然于心。

「如果那一轮我愿意拿钱,那后来滴滴再拿7亿美元就不那么容易了」,周航复盘时终于领悟到了钱的重要性。只可惜这时候,后知后觉的易到即使再用十倍代价,也未必能追上滴滴了。

2014年下半年,滴滴在称霸出租车行业之后开始向专车领域扩散。2015年,CNNIC《专车市场发展研究专题报告》透露滴滴专车使用率高达87.2%,稳居行业第一。

紧接着,Uber杀入中国市场。2015年2月20日,Uber中国开始采取降价补贴的策略,订单量快速增长,一般人都认为是价格起到了关键性的作用,但是周航看着数据曲线心里清楚,价格很重要,但Uber中国的系统是关键。滴滴也按捺不住了,开始上快车,快车的低价把整个专车市场彻底打破,滴滴的快车订单曾一度抢占了99%的专车市场。

没过几个月,神州专车也开始折腾,神州专车采取免费或者延期支付的方式先拿到车,先把司机工资和油钱付了,能够挣到钱的时候再付完车的租金,对用户充100送100,神州希望通过这种方式从这个庞大的市场中分一杯羹。

易到只融了2亿美元,预计到2016年底能够盈亏平衡,但2016年的打车软件价格战火仍然全面燃烧,一打就打了两三个月,一个月至少烧掉2000万美元,周航只能看着竞争对手相继崛起、厮杀,自己却像待宰的羔羊,动弹不得。

几大股东没人敢站出来拉易到一把,大股东携程当时又跟去哪儿打得火热,不能作出任何影响股价的行为,「我当时也没有什么办法,整个在打的过程中,我们其实就成了旁观者了,落成第二,落成第三,落成第四。」周航说。

现在回头来看,周航对打车软件的战略都是对的,只是周航赌的是对,而程维赌的是快:「任何的战略、想法,包括对打车市场的判断,都是对的,但是你这个战略不能放在一个真空的环境下去思考这个战略,要放在一个竞争的动态环境下去思考战略。」

「不管是从外部的政策环境,到本身中国的出租车行业成本结构,都不支持便宜的方法,这是我们的判断,这个判断到今天来看,我认为也是对的,但是如果你放在一个你死活的市场竞争环境里就不行。」周航认为出租车市场没有商业模式,靠降价补贴的办法也烧不出忠诚用户,没有办法从根本上改变出租车行业自身运力不足和服务参差不齐的缺陷。

常茂认为专车的出现应该是对各种交通的一种补偿,而不是取代者,更不应该打乱原有的出行市场,「坐公交的让就他坐公交,坐地铁的坐地铁,坐出租车的坐出租车,坐专车的坐专车,而不应该去抢坐公交的。我们认为这个事情不应该这样做,滴滴说没事我就是做,他做了,他又对了。」

融资错误、业务策略错误、对政府事务判断错误,一系列错误让易到失去了发展的黄金时期,「你首先得正视说这是个错误,或者说这是值得反思的地方,你未来才有可能进步。」

回归市场其实就两个词,一个是情怀,一个是野蛮,「情怀就是你永远做正确的事就叫有情怀,但野蛮又是另一种实力,你如果只有情怀没有实力,你最终情怀就是狗屎,你只有有了野蛮的实力,你才可以有资格谈情怀」,常茂曾经这样评价周航,讲情怀不如谈生意。

易到一直将专车市场寄托于中国中产阶级的崛起和消费升级,但没有意识到快速的市场扩张才是立足根本。雷军曾经劝周航天下武功唯快不破,周航认为快都是扯淡,「很多东西你就没底线了,一快就什么都顾不上了」。但事实证明,四年的时间,滴滴歼灭了摇摇招车、大黄蜂,合并了快的、Uber中国,快速的增长让滴滴从一个后起之秀一跃成为了行业龙头。

快速成长的前提是低价。开董事会时,曾有人跟周航探讨过价格问题,但周航一直没放在心上,「我始终没有想到过通过价格获得市场,其实人家提醒过我,徐小平说你应该把司机累成狗一样,就一天都顾不上喝水,你的业务就好了。」

「你一定要找到那种关键突破点,如果你自身不具备,就一定要团队具备,其实这个行业看穿了就是价格。」被打得满地找牙的易到,在奄奄一息之际终于领会到了价格的重要性,「先是钱、价格,才会到服务,这是我们烧出来的经验」,汤鹏告诉「新经济100人」。但即使这时候领悟到了行业真正的痛点,翻盘的可能已经微乎极微了。

2015年,易到第二次裁员,由原来的将近800人直接砍一半,仅剩400人。

周航每次进到公司都能感觉阴沉的气氛潜伏在每一个角落。创业了20多年,经历过困难、窘迫、无奈,但从来没有一次像2015年那样深不见底的绝望。

周航走投无路,合并或者卖掉已经算是最好的选择。因为想要解救易到,融小钱已经不能解决问题了,必须融足够大的钱。而大钱只有财务投资者才能出得起,但是数量有限,全世界也没几个。加上之前投资滴滴的投资者都有排他性,能够出手投易到的人并不多了。

此时,乐视向即将关门的易到抛出了橄榄枝,但条件是要占易到70%的股份,「我们根本就没有拒绝,也没有犹豫」,在绝望中沉溺了许久,周航仿佛像抓住了救命稻草一般开始向岸上挣扎。

开拓者:君子报仇十年不晚

打了败仗,周航从来没给自己抱怨的机会,天天谈判,开大会,从下午两点开到凌晨四点,「一个成熟的创业者,至少他不是一个脆弱的人。」

拒绝7亿美元融资却7亿美元卖身乐视 易到为何打不过滴滴?

易到就像是周航的亲生孩子,把亲孩子过户给乐视,周航的心情是复杂的,但毕竟所有的决定都是自己做的,怪不得人,「如果你把原因就归结于对手太狡猾了,归结于市场太激烈,那你就是轻松地放过了自己,你自己毫无进步,如果你把原因归结于外,归功于己,你这种人永远没戏。」

反思到现在,周航也清楚地知道一滴水只有融入大海才不会干涸,易到只有在乐视这个大生态环境里,才有可能焕发出新的生命和光彩,「当时实际上我们还是有不少家合作伙伴可以选择的,但是我们考虑自己缺什么,实际缺的不是钱,而是一个和你关系紧密做后盾的大流量合作伙伴。为什么?因为我们看到之前滴滴背后是腾讯,快的是阿里巴巴,但是除了BAT之外,有完整生态体系的只有乐视,所以我们会选择乐视作为一个合作伙伴。」汤鹏告诉「新经济100人」。

但是想要靠低价再获取用户已经不可能了,「人家已经干掉几十亿美元了。除非再砸它十倍的钱。」滴滴这样的快速成长,周航认为即使再有任何仙丹妙药都无法跟滴滴比肩。「保持一定规模,健康活着,未来跟乐视生态一块融合,我觉得这个路径还是比较容易的。」

2015年10月份,乐视投资易到,通过充返活动,单量几何级数增长,2016年3月份,订单峰值超过一百万,系统没有抗住。易到架构师余庆认为根本原因是抓住了市场低价补贴的源头,乐视控股易到之后,市场营销能力大大增强,原本易到的基因相对温和。翻了十倍的订单量对技术部门压力非常大,基本上一个礼拜崩溃两次,压力非常大,「做交易没有崩溃的,天天盼望崩溃,一到崩溃的时候就生不如死。」

2016年,乐视有专门派人过来提供技术支持,技术部门一直在推进派单和订单两个模块的优化。2016年7月,用能支持日订单1000万单的系统切换替代了老系统。

从Uber中国过来的技术副总裁尹佐宁看好易到的前景,「易到希望能够在汽车生态中找到一条合适的道路」。虽然易到没有滴滴的单量大,「让以前坐公交车、坐地铁的人改为网络打车,这种需求究竟是一个真正的需求,还是一个伪需求?」他认为易到更注重服务品质,一开始做专车为主,现在可能是一个更良性的选择。专车基本上不用补贴,客单价比较高,快车的话不补贴司机很难赚钱。

而易到能和滴滴差异化竞争的只是服务,「无论你通过什么手段获取客户,如果六个月以内你客户留存的是你获取的20%都不到,就证明你的模式是差的。」常茂说。

「刘备的八百里联营,我可以一把火把它烧了,也可以水漫三军。但是我们这时候需要做的是控制好自己,到底是从哪些城市开始打,不是从每个城市开始打。」常茂告诉「新经济100人」,易到的战略不平均用力,重点突出,单个矛盾,单个解决。

常茂透露,易到已经在全国170个城市招募司机,司机端共有250万辆私家车投入运营。易到地推把华南作为重点突破的战略地之一,目前易到在上海的泛专车领域排名是第一位的,还有一个快追上的城市就是深圳。在市场的美誉度和口碑上面,滴滴已经开始对易到起了戒备心。

口碑,这是易到苦苦坚守专车市场的主要原则。保证服务质量的前提是保证车的数量,保证对司机的管理。常茂任职易到COO的第一个动作就是星车队,分社团运营司机,比如纯党员车队、纯妇女车队、纯退役军人车队,保障社会各个阶层群体都有相应的司机提供服务。

易到对每个车队都要求百分百验车、六证合一、零差评,「因为今天打车软件最难的就是口碑,我们正在做这件事。」易到每个车队里面有一个司机队长,是民间选拔出来的,通过自治的方式,易到管理队长,队长管车来保障服务质量。

易到司机的好评率低于80%,后台自动永久封号,司机不能拉活,「如果一个司机不认真服务,不把我们给他的服务标准流程做到位的话,乘客给到他的投诉就成立,当他的投诉累积到一定地步,他就自动出局了。」负责东三省和内蒙古车辆运营的Mark说。

上海人陆师傅做了两年易到司机,短途二三十块钱的单经常抢不到,只能抢预约单。因为自己有沪牌,外牌车在限制时段上不了高架,陆师傅可以利用自己的优势专门接机场单,每单都能有一两百元,生意好的时候基本上一个月能挣个一两万元。他做过出租车司机,也做过滴滴司机,陆师傅称大多数司机都是看谁给的钱多跟谁混。

对于滴滴、易到这样的公司,在专车市场不成熟的情况下,靠烧钱可以大量获客。随着专车进入2.0时代,政策不断完善,市场逐渐规范,如何保持用户粘性,如何保证运力来源成为了这场战役的首要目标,「你要说我们之间谁吃了谁,谁杀死谁,我觉得没有一家公司能够做到。」Mark告诉「新经济100人」。

2016年9月12日下午5点,「新经济100人」通过易到叫了一辆别克GL8,司机杨师傅说自己一般晚上8点到12点跑易到,回家的时候顺便开滴滴,接几单顺风车。谈起哪个打车软件更好,杨师傅笑笑说了句,「谁扛到最后谁挣钱」。

2016年7月13日,这是易到加入乐视的第268天,周航在自己的微信公众号上发布了一篇名为《无人驾驶就是下一个「智能手机」》的文章,文中最后一句写到:

「各派力量纷至沓来,世界正在期待出现新的秩序和整合者,希望你我都不缺席。」

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